3 вещи, которые ваша команда ожидает от лидера

7 ожиданий от трансформационных лидеров

Основные моменты истории

• Сломанная модель компетенций делает работу каждого сложнее, чем она должна быть.
• HR должен переоценить поведение, которое на самом деле способствует успеху и эффективному лидерству.
• Прочтите наше руководство, чтобы стать лучшим лидером.

Самый простой способ получить четкое представление о поведенческих ожиданиях лидеров — сообщить, какое поведение приводит к результатам, которых хочет ваш бизнес, а не с помощью списка основных компетенций, которые могут или не могут быть связаны с результатами. Компании, которые не анализируют поведение, приводящее к желаемым результатам, могут ввести руководителей в заблуждение относительно того, что от них ожидается.

Это совсем не необычно. Хотя знание того, что от них ожидается на работе, является самой фундаментальной потребностью сотрудника, Gallup 2017 Состояние американского рабочего места Отчет показал, что только шесть из десяти сотрудников знают, каковы эти ожидания. Более того, только 41% полностью согласны с тем, что описание их работы хорошо соответствует работе, которую им предлагают.

Отсутствие четких ожиданий от руководящих ролей и точных должностных инструкций создает постоянный страх быть разоблаченным как некомпетентный и наказанным за это.

И менеджеры могут оказаться в худшем положении, чем команды, которыми они руководят. Согласно первой перспективной статье Гэллапа из серии статей по этой теме, Опыт менеджера: основные проблемы и преимущества менеджеров, менеджеры:

• На 15% чаще говорят, что у них есть несколько конкурирующих приоритетов
• на четыре балла меньше шансов сказать, что их должностная инструкция понятна или соответствует работе, которую они выполняют
• на шесть пунктов выше вероятность испытывать стресс в течение большей части рабочего дня
• На 11% меньше вероятность того, что они полностью согласны с тем, что каждый день они делают то, что у них получается лучше всего.

Отсутствие четких ожиданий и точных должностных инструкций для руководящих должностей создает постоянный страх быть разоблаченным как некомпетентный, а затем наказанным за это. Будущие лидеры имеют реальный стимул смиренно принимать списки требований к компетенциям, даже если требования не соответствуют их роли.

Следовательно, обзоры производительности HR не могут быть полностью реалистичными или всеобъемлющими. Когда HR должен полагаться на неоднозначный, непоследовательный, противоречивый набор качеств, навыков, способностей, знаний, поведения, ожиданий лидерства — и доверия, это описывает слишком много моделей компетенций — работа становится намного сложнее, чем она должна быть. .

Что нужно HR, что все лидерам и менеджерам, — это свежий взгляд на поведение лидеров, которое на самом деле способствует производительности, развитию и успеху.

Компетенции 2.0: 7 требований к лидерскому поведению

Недавно исследователи Gallup провели исследование, в котором приняли участие более 550 должностей и 360 уникальных профессиональных компетенций.Он показал, что хорошие лидеры достигают успеха, несмотря на различные роли, организации и отрасли, сосредоточив внимание на поведении в рамках следующих семи ожиданий:

1. Стройте отношения. Устанавливайте связи с другими, чтобы строить доверительные отношения, делиться идеями и выполнять работу.

2. Развивайте людей. Помогите другим стать более эффективными за счет развития сильных сторон, четких ожиданий, поощрения и обучения.

3. Смена лида. Признайте, что изменения необходимы, установите цели для изменений и предпримите целенаправленные усилия по адаптации работы, которая соответствует заявленному видению.

4. Вдохновляйте других. Поощряйте других через позитивность, видение, уверенность, вызов и признание.

5. Думайте критически. Ищите информацию, критически оценивайте информацию, применяйте полученные знания и решайте проблемы.

6. Общайтесь четко. Слушайте, делитесь информацией кратко и целенаправленно и будьте открыты для выслушивания мнений.

7. Создайте подотчетность. Определите последствия действий и возложите на себя и других ответственность за их выполнение.

Изменение ожиданий от компетентности к поведенческому подходу к лидерству вместо этого позволяет организациям и их лидерам сосредоточиться на критических ожиданиях от работы, а не на вещах, которые никто не может контролировать (например, идиосинкразии), на чрезмерно конкретных требованиях (например, специфических знаниях). ) и нереалистичные стремления (например, нерелевантные навыки).

Что нужно HR, что нужно всем лидерам и менеджерам, так это свежий взгляд на поведение, которое действительно способствует производительности, развитию и успеху.

Любой может направить свои действия на ожидание, хотя каждый делает это по-своему. «Свой путь» лидера можно определить и измерить с помощью оценки CliftonStrengths. Люди, которые знают и используют свои CliftonStrengths:

• В 6 раз выше вероятность вовлечения в работу
• На 7,8% более продуктивны в своей роли
• В 3 раза выше вероятность отличного качества жизни
• В 6 раз чаще делают то, что у них получается лучше всего каждый день

Оценка CliftonStrengths обеспечивает общий язык для подхода к человеческому развитию, которое требует индивидуализации, позволяя лидерам использовать свои сильные стороны для каждого из этих видов поведения. Нет более эффективного способа расширить возможности лидеров, чем рассматривать каждого человека с точки зрения его сильных сторон.

И, в конечном счете, успешное выступление является ожидание лидеров. Производительность — это критерий, который HR должен оценивать и ориентироваться на него.

Руководители должны, не опасаясь последствий, спросить, соответствуют ли их ролевые ожидания описанию их должностных обязанностей, помогает ли их поведение им соответствовать этим ожиданиям и является ли полученное ими развитие той помощью, которая им необходима для достижения желаемых результатов.

Хотя руководителей часто оценивают по их способности соответствовать списку компетенций, компании оценивают по их успехам. Достижение успеха не может быть достигнуто за счет беспорядочного, неэффективного поведения руководства. Добросовестное изучение поведения может потребовать некоторого количества энергии и нервов, но оно побуждает руководителей делать то, что они делают лучше всего — и их компании тоже — это компетенция, которая имеет наибольшее значение.