0 просмотров

Стоит ли дружить со своим боссом?

Вечный вопрос: могут ли руководитель и сотрудник дружить?

Доктор Филлип Т. Мид 27 января 2021 г. 22 января 2021 г.

В среднем человек проводит на работе 8,5 часов в день.Это означает, что вы тратите около трети своей жизни на работу и, вероятно, проводите больше времени, общаясь со своим начальником, чем с семьей или друзьями. Кроме того, когда компании продвигаются изнутри, отношения «равный-равному» внезапно превращаются в отношения между менеджером и сотрудником.

Учитывая все это, вполне естественно видеть, как развиваются дружеские отношения между менеджерами и сотрудниками, которые разделяют один и тот же повседневный опыт. Так почему же мы делаем такую ​​дружбу табу, если это не обязательно?

Размытие личного и профессионального

Исторически сложилось так, что братание на рабочем месте не поощрялось, и люди негативно относились к дружбе между менеджерами и сотрудниками.

Но рабочее место и рабочая сила изменились. Профессиональная дружба теперь считается полезной для организаций. Фактически, Gallup измеряет вовлеченность сотрудников частично на основе наличия друзей на рабочем месте. Это также приводит к конечным преимуществам для компаний в виде более высокой прибыльности и большей лояльности клиентов.

Тем не менее, в то время как дружба между коллегами обычно принимается и понимается всеми, неправильные представления о дружбе между менеджерами и сотрудниками мешают нам по-настоящему принять их.

Борьба с фаворитизмом

Представление о том, что дружеские отношения мешают менеджеру привлекать сотрудников к ответственности, является одним из основных заблуждений. В большинстве случаев это далеко от истины.

Ключевым моментом является обеспечение достаточной зрелости обеих сторон отношений. Если менеджеры достаточно зрелы, чтобы присутствовать в отношениях, устанавливать четкие ожидания и давать обратную связь открыто и честно, ответственность не должна отходить на второй план. Кроме того, лидерство на основе разрешений — когда сотрудники следуют за лидерами, потому что хотят, а не потому, что должны, — также может быть важной частью уравнения дружбы между менеджером и сотрудником.

В то же время подчиненные также должны быть достаточно зрелыми, чтобы признавать и уважать авторитет начальника.Другими словами, зрелость — это действительно улица с двусторонним движением.

Еще одно заблуждение состоит в том, что дружба между менеджером и сотрудником стирает границы между профессиональными и личными отношениями, а это означает, что менеджер никоим образом не может восприниматься как справедливый при принятии организационных решений.

Это заблуждение исчезнет, ​​если будет прозрачность в принятии решений. Прозрачность — важнейший аспект всех решений руководства, независимо от того, идет ли речь о дружеских отношениях. Это гарантирует, что сотрудники понимают, как и почему принимается решение, устраняя любые проявления фаворитизма.

Тем не менее, давать оценки и награды может быть очень сложно, когда речь идет о дружбе, и может потребоваться дополнительное внимание, чтобы обоснования решений были хорошо задокументированы и действительно оправдывали то, что дается. Вообще говоря, именно поэтому важно иметь обратную связь с коллегами как часть вашей системы управления эффективностью.

Большинство отношений строятся вокруг границ. Дружба ничем не отличается, и установление четких границ является неотъемлемой частью дружбы на рабочем месте на любом уровне. Точно так же установление уважения к профессиональным и личным границам является ключом к управлению отношениями между менеджером и сотрудниками и предотвращает подачу сигналов фаворитизма.

Статья продолжается ниже

Например, как менеджер, вы хотите быть максимально осведомленным об инклюзивности и убедиться, что вы не посылаете сигналы, которые подразумевают, что другие не имеют такого же уровня доступа к вашему времени и информации. Кроме того, при отсутствии этих границ подчиненные-друзья могут воспользоваться отношениями, реагируя на власть начальника ненадлежащим образом, что вредит отношениям и вызывает проблемы в рабочей среде.

Это не всегда работает

Но имейте в виду: дружба между менеджером и сотрудником не для всех.

Зрелость является краеугольным камнем, который создает или разрушает эти отношения. Если в отношениях есть высокая зрелость (с обеих сторон), это может сработать очень хорошо.Однако без него он, скорее всего, обречен на провал.

Кроме того, доверие имеет решающее значение. Любая договоренность, которая начинается как соглашение типа «почеши мне спину, я почешу твою» или возникает из-за того, что одна сторона делает что-то неэтичное, чтобы помочь другой, также является рецептом катастрофы.

Фаворитизм или отсутствие подотчетности, заметные остальной группе, также подорвут дружбу и способность достигать организационных целей. Дружба менеджера и сотрудника требует от обеих сторон дисциплины, чтобы придерживаться очень высоких стандартов, демонстрировать соответствующее поведение и уважать границы.

Хотя такой тип отношений на работе может принести много преимуществ, ставки также могут быть очень высокими. Ошибки могут привести к потере дружбы и подорванному авторитету на работе. Короче говоря, это ситуация с высоким риском и высокой наградой.

Тем не менее, отношения между менеджером и сотрудником не должны быть сложными. Они довольно просты. Когда люди доверяют и уважают друг друга, как и в любых здоровых отношениях, дружба сотрудников и менеджеров может способствовать росту, повышению вовлеченности и повышению продуктивности на рабочем месте.

Доктор Филлип Т. Мид

Доктор Филлип Т. Мид является соучредителем консалтинговой компании Gallaher Edge. Он обладает исключительными навыками в организационном развитии, улучшении командной работы и сплоченности команды, организационном проектировании, разработке процессов, стратегическом планировании, общении с руководством, изменении культуры, развитии лидерства и управлении командами.

Филипп руководил командами и организациями в течение 25 лет, работая на различных уровнях управления. После аварии космического корабля "Колумбия" он разработал план организационных и культурных изменений, необходимых для возвращения в полет, используя инновационные методы для согласования организационных систем, процессов и поведения руководителей для обеспечения устойчивых изменений.Филипп также разработал стратегию и руководил внедрением интегрированной и всеобъемлющей системы управления изменениями, и под его руководством проведенные организационные и культурные изменения были признаны ориентиром для изменения культуры.

голоса
Рейтинг статьи
Статья в тему:  Как выглядит путь от невидимости к рекультивации для сообщества AAPI?
Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
0
Оставьте комментарий! Напишите, что думаете по поводу статьи.x
Adblock
detector